呼叫中心員工薪酬管理

呼叫中心員工薪酬管理
呼叫中心員工底薪法通常以底薪與浮動薪酬搭配，主要用于服務(wù)性或事務(wù)性崗位。薪酬是企業(yè)達到效益目標的方法，它來源于營運利潤，薪酬和效益應(yīng)當(dāng)成正向變化。然而，辛苦的崗位所得利潤未必高，而高利潤的崗位卻不一定辛苦，勞與利往往不成正比，而勞與利的反比變化必然導(dǎo)致人力在企業(yè)間重新分配。因此，必須運用多項指標衡量，使薪酬如實反映供求關(guān)系，才能減少流失，穩(wěn)定發(fā)展。 衡量員工薪酬有兩個方式：隨行就市法和考核積分法，相容相濟，靈活運用?，F(xiàn)在重點解析考核積分法?？己酥笜送ǔＡ腥雰蓚€層面：一是“激勵成長”層面；除了財務(wù)指標，還應(yīng)考慮運營績效，客戶關(guān)系，學(xué)習(xí)成長這幾項與人力開發(fā)緊密相關(guān)的指標，因為薪酬是十分有效的人力增值驅(qū)動器。二是“付出能力”層面：應(yīng)當(dāng)認真區(qū)別不同崗位的各種差別，使薪酬如實反映員工的付出和能力；這些指標包括：知識技能，責(zé)任影響，決策參與，行動自由，溝通能力以及工作環(huán)境。
“標桿薪酬法” 認為“標桿薪酬法”值得呼叫中心企業(yè)參考。這方法可分成如下步驟：
  準確地認證企業(yè)所需崗位，訂立崗位說明書； 按崗位對于企業(yè)的重要性訂立工資級別，確保企業(yè)中同級別內(nèi)的薪酬公平性； 呼叫中心員工開展外部薪酬市場調(diào)查，按市場的“低域”，“中域”或“高域”標準為自身崗位定位，確保薪酬對外的競爭力； 確定底薪與浮動薪酬的比例，計入崗位與技能權(quán)數(shù)，獲得底薪數(shù)字； 對員工績效進行KPI指標提煉，以此決定薪酬考核標準，并確定指標權(quán)重，簽立考核合同，此步驟最為關(guān)鍵；
設(shè)立矩陣式比較體系；將每項KPI指標下每個員工單項分數(shù)比較，再以各項累計最高總分得主為最高浮動薪酬標桿，并根據(jù)總分由高至低逐一兌換計算出每個員工薪酬，同時可將分數(shù)分成等級，等次越高的每分含金量越高，激發(fā)員工正向思維，創(chuàng)造企業(yè)與員工雙贏感；
經(jīng)理與員工用一對一方式開展績效考核內(nèi)容溝通，以此發(fā)現(xiàn)問題和幫助改進，發(fā)揮考核的管理威力。 一旦KPI概念模式成形，也可考慮將前六個步驟外包人力管理公司執(zhí)行，可能減少成本，避免企業(yè)內(nèi)部員工之間或?qū)?jīng)理的置疑。 關(guān)于KPI考核指標的有效性必須經(jīng)過翻復(fù)思辨，試驗應(yīng)用和不斷優(yōu)化。國外對于這個問題處理特別注重如下兩點：第一點是確保有充份的有效縱向數(shù)據(jù)從中提煉KPI，確保其每項的針對性和代表性夠強；同時有足夠的橫向數(shù)據(jù)涵蓋全面考核方面，保證KPI指標體系的多視角效能；第二是注重KPI的不斷改進，使之與時俱進，名符其實，因為市場，人力，項目等方面的發(fā)展會不斷推動考核要求變化，不變就成了刻舟求劍之人。國外往往發(fā)揮薪酬樣本豐富的優(yōu)勢，運用多元相關(guān)法計算KPI與目標的相關(guān)性強度，在我國則可多參入經(jīng)驗運用。 呼叫中心員工“標桿薪酬法”需要將KPI指標精減成明確易懂的名稱，使之成為有力的溝通工具，使員工容易進行有效反饋，形成良性互動。KPI過于復(fù)雜往往事倍功半，事與愿違，既難執(zhí)行，也難成效。這個方法與我國通常使用的“績效減分法”相反；后者威懾員工不犯錯誤，久而久之，員工不思有功，但求無過，對于如呼叫中心類市場多變的企業(yè)尤為不利；而前者牢牢以企業(yè)效益發(fā)展為目標，在確保員工基本薪酬不被影響的條件下，薪酬不封頂，全方位考核績效，既公開又公平，反映出企業(yè)效益與員工薪酬的相互因果關(guān)系，起到了激勵員工積極向上的作用，營造了企業(yè)與員工雙贏氛圍。